Шлифование это: Шлифование | это… Что такое Шлифование?

Содержание

404 — несуществующая страница

Москва

+7 495 128-28-28

Бонусная программа

Войти

Войти или зарегистрироваться
Создать аккаунт организации
Личный кабинет

Телефон

Вы можите запросить код подтверждения повторно или оформить быстрый заказ без регистрации прямо сейчас

+7 495 128-28-28

ELECTROTORG2023

Такой страницы не существует или она была удалена.

Вы можете начать с главной

Или перейти на интересующий Вас раздел:

Электромонтажное оборудование

Электроустановочные изделия

Климатическое оборудование

Освещение

Метизы и крепеж

Инструменты

Стройматериалы

ТВ, видеонаблюдение, интернет и связь

Товары для жизни

Праздничная светотехника

Способы оплаты

Позвонить

Написать

Быстрая покупка

Спасибо! Ваш заказ принят!

Круглое наружное шлифование

Круглым наружным шлифованием обычно называют процесс шлифования заготовки во время ее вращения в центрах или патроне (рис. 1).

Круглошлифовальные станки разделяются на универсальные и специальные. На этих станках шлифуются цилиндрические, конические, ступенчатые и фасонные поверхности.

Различают два способа обработки заготовок на круглошлифовальных станках: шлифование с продольной подачей и врезное шлифование.

Шлифование с продольной подачей (рис. 2) применяется при обработке заготовок, длина которых значительно превосходит ширину шлифовального круга. Одной из разновидностей шлифования с продольной подачей является глубинный способ (рис. 3), при котором шлифование производится с большой подачей на глубину t, малой продольной подачей (S прод). Глубина шлифования равна оставленному на обработку припуску, круг подается сразу на эту величину, а заготовка получает очень медленную продольную подачу. При работе этим способом быстро изнашивается передняя кромка круга, так как она подвергается максимальной нагрузке и круг приходится чаще править. Тем не менее при таком способе шлифования достигается значительное уменьшение времени обработки за счет сокращения числа проходов и распределения нагрузки на большее число участвующих в резании абразивных зерен.

Врезное шлифование применяется в тех случаях, когда длина шлифуемой поверхности несколько меньше высоты круга или равна ей . Этот вид шлифования широко применяется при массовом и крупносерийном производстве.

С целью ускорения операций шлифования заготовок, длина которых значительно превышает высоту круга, рациональнее использовать комбинированный способ обработки (рис. 4):

а) предварительное врезное шлифование с высокой поперечной подачей Sпоп на величину припуска и перемещением круга из положения / в положения //, /// и т. д.;

б) окончательное шлифование с продольной подачей S пр, обеспечивающей требуемую шероховатость поверхности обработки.

Обработка коренных (рис. 5) и шатунных (рис. 6) шеек коленчатого вала представляет собой одну из наиболее сложных операций круглого шлифования методом врезания, так как при этом производится комбинированное шлифование: круглое цилиндрической поверхности шейки и профильное — галтели. К шлифовальным кругам для обработки шеек коленчатых валов предъявляют особые требования: с одной стороны, круг должен хорошо выдерживать заправленный радиус закругления (галтель), то есть быть достаточно твердым, а с другой, — не должен допускать прижогов на шейке вала, то есть быть достаточно мягким.

При шлифовании шеек коленчатого вала применяются круги из белого и хромотитанистого электрокорунда наружным диаметром 750-1100 мм, высотой 32-130 мм; зернистостью 40, степеней твердости СТ1-СТ3 (для предварительной операции) и зернистостью 25, степеней твердости СМ1-С1 (для окончательной операции).

В настоящее время все большее применение находят специальные полуавтоматические многокруговые станки для одновременного шлифования трех-шести коренных шеек коленчатых валов набором шлифовальных кругов (см. рис. 5). Несмотря на снижение режущей способности каждого круга более чем в три раза и увеличение машинного времени шлифования одной шейки почти в 2,5 раза, производительность труда увеличивается почти в два раза по сравнению с обработкой на однокруговых станках при повышении геометрической точности расположения шеек относительно центральной оси вала.

Для станков с многокруговой наладкой предъявляются повышенные требования к комплектации набора кругов: круги в комплекте должны быть одинаковыми по режущей способности и стойкости. Балансировка наборов кругов осуществляется вне станков за счет смещения тяжелой части каждого круга на определенный угол (360^о/n, где n — число кругов в наладке) относительно друг друга и уравновешивания таким образом всего набора. Неуравновешенность кругов, входящих в комплект, должна соответствовать 1 классу неуравновешенности.

Аналогичные результаты достигаются при совмещенном шлифовании заготовок угловыми кругами, когда обработка ведется периферией и торцом круга (рис. 7).

Интенсивность обработки повышается за счет совмещения шлифования по нескольким обрабатываемым поверхностям и исключения потерь вспомогательного времени на перемещение круга с одной обрабатываемой поверхности на другую. Несмотря на интенсификацию обработки, нагрузка на отдельные абразивные зерна не повышается, так как припуск распределяется на их большее число. В то же время разворот круга относительно оси обрабатываемой заготовки в пределах 15-30^о, когда перепад скоростей на рабочих поверхностях круга не превышает 5-8 м/с, повышает устойчивость системы «станок-круг-деталь», увеличивает ее жесткость, снижает радиальную составляющую силы резания и износ круга, что в конечном счете способствует повышению качества обработки, стойкостной наработки кругов и их эксплуатационных показателей.

Для круглого наружного шлифования распределительных валов двигателей внутреннего сгорания применяются круги типа ПП наружным диаметром 450-750, высотой 20-40 мм на керамической, бакелитовой или вулканитовой связках. Для обработки заготовок различных диаметров применяется круглое шлифование одновременно несколькими шлифовальными кругами. Для круглого шлифования в центрах применяются преимущественно круги типа ПП наружным диаметром 250-1100, высотой 20-75 мм, для круглого шлифования в центрах с одновременной подрезкой торцовой стороны — круги типа ПВ наружным диаметром 200-600 мм. Для одновременной обработки заготовки по наружному диаметру и бортику применяются шлифовальные круги типа ПВК с конической выточкой, являющиеся разновидностью кругов типа ПВ. Коническая выточка уменьшает нагрев и улучшает условия шлифования торцом круга. Для наружного шлифования заготовок, у которых одновременно с обработкой по диаметру требуется подрезка выступов с двух сторон (например, при обработке щек коленчатого вала), применяются круги типа ПВДК наружным диаметром 750-1000 мм.

Мощным средством увеличения эффективности процесса шлифования является повышение рабочей скорости шлифовального круга до 60 м/с (скоростное шлифование), 80 и даже 100-120 м/с (высокоскоростное шлифование). В настоящее время уровень развития абразивной промышленности позволяет осуществлять в машиностроении процесс шлифования с рабочей скоростью 60-80 м/с; увеличение рабочей скорости круга до 60-80 м/с позволяет повысить его стойкость в 1,5-3 раза, уменьшить величину шероховатости обработанной поверхности, снизить износ круга — в 1,5-2,0 раза за счет уменьшения средней толщины среза и соответствующих ей сил резания. Уменьшение сил резания дает возможность пропорционально повышению рабочей скорости круга увеличить подачи, то есть интенсифицировать съем металла при неизменных параметрах качества обрабатываемых поверхностей. При этом рост режущей способности абразивного инструмента опережает рост его износостойкости, способствует сокращению основного времени шлифования и резкому увеличению коэффициента шлифования. В результате всего этого при высокоскоростном шлифовании наблюдается значительное уменьшение технологической себестоимости шлифования.

В настоящее время для наружного шлифования в центрах используются круги типа ПП наружным диаметром до 750 мм и высотой до 100 мм

Gliming It Out: Создание McDonald’s By Ray Kroc, в мягкой обложке

Gramning It Out

Создание McDonald’s

от Ray Kroc, Robert Anderson

St. Martin’s Press

. Рэй А. Крок
Все права защищены.
ISBN: 978-1-250-12751-8

ГЛАВА 1

В делах людей есть прилив,
Который, пойманный во время потопа, ведет к удаче;
Пропущенный, весь путь их жизни
Скован на мелководье и в невзгодах.
В таком полном море мы теперь на плаву,
И мы должны взять течение, когда оно служит,
Или проиграем наши предприятия.

— Шекспир, Юлий Цезарь

Я всегда считал, что каждый сам создает свое счастье и сам отвечает за свои проблемы. Это простая философия. Я думаю, что это, должно быть, передалось мне в крестьянских костях моих богемских предков. Но мне это нравится, потому что это работает, и я обнаружил, что теперь, когда я стал мультимиллионером, это работает так же хорошо, как и тогда, когда я продавал бумажные стаканчики за тридцать пять долларов в неделю и играл на пианино неполный рабочий день, чтобы поддерживать свою жизнь. жена и маленькая дочь еще в начале двадцатых годов. Из этого, очевидно, следует, что мужчина должен использовать любую подвернувшуюся возможность, и я всегда так делал. После семнадцати лет продажи бумажных стаканчиков для Lily Tulip Cup Company и восхождения на вершину лестницы продаж организации я увидел возможность, появившуюся в виде уродливой машины для приготовления молочных коктейлей с шестью шпинделями под названием Multimixer, и я ухватился за нее. Было нелегко бросить охрану и хорошо оплачиваемую работу, чтобы начать действовать самостоятельно. Жена была потрясена и недоверчива. Но мой успех вскоре рассеял ее опасения, и я с радостью погрузился в свою кампанию по продаже мультимиксера в каждой аптеке с газировкой и молочном баре в стране. Это была полезная борьба. Я люблю это. И все же я был готов к другим возможностям. У меня есть поговорка: «Пока ты зеленый, ты растешь, как только созреешь, начинаешь гнить». И я был зеленый, как трилистник в День Святого Патрика, когда услышал о невероятной вещи, которая произошла с моим мультимикшером в Калифорнии.

Вибрация исходила от звонков добровольцев из разных уголков страны. Однажды это будет владелец ресторана в Портленде, штат Орегон; на следующий день оператор автомата с газировкой в Юме, штат Аризона; на следующей неделе менеджер молочного бара в Вашингтоне, округ Колумбия. По сути, сообщение всегда было одним и тем же: «Я хочу один из тех ваших миксеров, которые есть у братьев Макдональдс в Сан-Бернардино, Калифорния». Я становился все любопытнее и любопытнее. Кем были эти братья из Макдональда и почему клиенты перенимали у них Мультимиксер, когда у меня были подобные машины во многих местах? (У машины к тому времени было пять шпинделей вместо шести.) Так что я проверил и был поражен, узнав, что в Макдональдсе не один мультимиксер, не два или три, а восемь! Мысленная картина восьми мультимикшеров, производящих сорок коктейлей одновременно, была слишком велика, чтобы в нее можно было поверить. Эти смесители продавались по 150 долларов за штуку, и это было еще в 19 веке.54. Тем удивительнее было то, что это происходило в Сан-Бернардино, бывшем тогда тихим городком, практически в пустыне.

Однажды я вылетел в Лос-Анджелес и сделал там несколько обычных звонков своему представителю. Затем, ясным и ранним утром следующего дня, я проехал шестьдесят миль на восток до Сан-Бернардино. Я проезжал мимо Макдональдса около 10 утра и не был сильно впечатлен. Там было небольшое восьмиугольное здание, очень скромное сооружение, расположенное на угловом участке площадью около 200 квадратных футов. Это был типичный, невзрачный заезд. Когда время открытия приблизилось к 11 часам, я припарковал свою машину и увидел, как начинают появляться помощники — все мужчины, одетые в элегантные белые рубашки, брюки и белые бумажные шляпы. Мне это понравилось. Они начали перемещать припасы из длинного низкого сарая в задней части дома. Они вкатили в восьмиугольное здание четырехколесные тележки, нагруженные мешками с картошкой, коробками с мясом, ящиками с молоком и безалкогольными напитками и коробками с булочками. Здесь определенно что-то происходит, сказал я себе. Темп их работы увеличился, пока они не стали суетиться, как муравьи на пикнике. Потом начали подъезжать машины, выстраивались очереди. Вскоре парковка была заполнена, и люди подходили к окнам и возвращались к своим машинам с сумками, полными гамбургеров. Восемь мультимикшеров, работающих одновременно, стали казаться гораздо менее надуманными в свете этой непрерывной вереницы клиентов, подходивших к окнам. Слегка ошарашенный, но все же с некоторым сомнением, я вышел из машины и занял место в очереди.

«Скажи, что здесь интересного?» — спросил я смуглого мужчину в костюме в полоску, стоявшего прямо передо мной.

«Никогда здесь не ели?» он спросил.

«Нет».

«Ну вот увидишь», — пообещал он. «Вы получите лучший гамбургер, который вы когда-либо ели, за пятнадцать центов. И вам не нужно ждать и возиться с чаевыми официантками».

Я вышел из очереди и прошел вокруг здания, где несколько мужчин сидели на корточках в тени в стиле бейсбольных мячей, прислонившись спиной к стене и грызя гамбургеры. На одном был фартук плотника; он, должно быть, пришел с соседней стройки. Он посмотрел на меня открытым, дружелюбным взглядом, поэтому я спросил его, как часто он приходит сюда на обед.

«Каждый чертов день», — сказал он, не переставая жевать. «Это определенно лучше холодных бутербродов с мясным рулетом, которые готовит старушка».

День был жаркий, но я заметил, что вокруг не роятся мухи. Во время работы мужчины в белых костюмах содержали все в чистоте и порядке. Меня это чертовски впечатлило, потому что меня всегда раздражала плохая уборка, особенно в ресторанах. Я заметил, что даже на стоянке не было мусора.

В ярко-желтом кабриолете сидела светло-рыжая блондинка, выглядевшая так, словно она заблудилась по дороге в Браун Дерби или кафетерий Парамаунт. Она уничтожала гамбургер и пакетик картофеля фри с завораживающей скромной точностью. Ободренный любопытством, я подошел к ней и сказал, что провожу опрос.

«Если не возражаете, скажите, как часто вы сюда заходите?» Я попросил.

«В любое время, когда я нахожусь по соседству», она улыбнулась. «И так часто, как только возможно, потому что здесь живет мой парень».

То ли она дразнила, то ли была откровенна, то ли просто использовала упоминание о своем бойфренде как уловку, чтобы обескуражить этого любознательного парня средних лет, который мог быть давкой, я не мог сказать, да меня это и не волновало. Не ее сексуальная привлекательность, а очевидное удовольствие, с которым она поглощала гамбургер, заставило мой пульс учащенно биться от возбуждения. Ее аппетит был увеличен для меня из-за множества людей в машинах, заполнивших парковку, и я чувствовал, что завожусь, как кувшин без нападающих. Это должно быть самая потрясающая операция по мерчандайзингу, которую я когда-либо видел!

Я не помню, ел ли я в тот день гамбургер на обед или нет. Я вернулся к своей машине и ждал примерно до 14:30, когда толпа сократилась до случайных посетителей. Затем я подошел к зданию и представился Маку и Дику Макдональдам. Они были рады меня видеть («Мистер Мультимиксер», как они меня называли), и я сразу же проникся к ним симпатией. Мы договорились встретиться за ужином в тот вечер, чтобы они могли рассказать мне все о своей работе.

Я был очарован простотой и эффективностью системы, которую они описали той ночью. Каждый шаг в создании ограниченного меню был упрощен до сути и выполнен с минимальными усилиями. Они продавали только гамбургеры и чизбургеры. Бургеры представляли собой десятую часть фунта мяса, прожаренного одинаково, и стоили пятнадцать центов. У тебя есть кусочек сыра на четыре цента дороже. Безалкогольные напитки стоили десять центов, молочные коктейли на шестнадцать унций — двадцать центов, а кофе — никель.

После обеда братья пригласили меня к своему архитектору, который как раз заканчивал работу над проектом нового дома для автомобилей. Это было аккуратно. Здание было красно-белым с желтыми вкраплениями и имело шикарные огромные окна. В нем были улучшены функции зоны обслуживания по сравнению с теми, которые использовались в восьмиугольной структуре McDonald’s. А сзади были туалеты. В существующем здании покупателям приходилось идти к длинному низкому зданию, которое представляло собой склад, офис и туалеты. Что делало новое здание уникальным, так это набор арок, проходящих сквозь крышу. Перед входом стояла высокая вывеска с арками, снизу которых светились неоновые трубки. Я мог видеть много проблем там. Арки знака выглядели так, как будто они опрокинутся при сильном ветре, а эти неоновые огни требовали постоянного внимания, чтобы они не потускнели и не выглядели безвкусно. Но мне понравилась основная идея арок и большинство других особенностей дизайна.

Той ночью в номере мотеля я много думал о том, что видел днем. В моем мозгу пронеслись образы ресторанов McDonald’s, разбросанных по всей стране. В каждом магазине, конечно же, было восемь мультимиксеров, жужжащих и гребущих постоянный поток наличных денег в мои карманы.

На следующее утро я встал с планом действий. Я был на месте, когда открылись окна McDonald’s. То, что последовало за этим, было в значительной степени повторением сценария, который разыгрывался накануне, но я наблюдал за ним с неослабевающим увлечением. Тем не менее, я наблюдал за некоторыми вещами гораздо более внимательно и более осознанно благодаря разговору с братьями Макдональдс. Я заметил, как слесарь справляется со своей работой; как он шлепал мясные котлеты, когда переворачивал их, и как он царапал шипящую поверхность сковороды. Но особое внимание я уделил операции «Картофель фри». Братья указали, что это один из ключевых элементов их успеха в продажах, и описали процесс. Но я должен был сам увидеть, как это работает. Должен же быть какой-то секрет, чтобы сделать картофель фри таким вкусным.

Для большинства людей жареный по-французски картофель — довольно скучный предмет. Это пища, чтобы убить время, пережевывая между кусочками гамбургера и глотками молочного коктейля. Это обычная картошка фри. Картофель фри McDonald’s был в совершенно другой лиге. Они уделяли этому внимание. Тогда я этого не знал, но однажды я тоже узнаю. Картофель фри станет для меня почти священным, а его приготовление станет ритуалом, которому нужно следовать неукоснительно. Братья Макдональды хранили свой картофель — картофель высшего качества из Айдахо, около восьми унций за штуку — сложенный в мусорные баки в заднем здании склада. Поскольку крысы, мыши и прочая нечисть любят есть картошку, стенки закромов были сделаны из двух слоев мелкоячеистой проволочной сетки. Это не пускало тварей и позволяло свежему воздуху циркулировать среди картофеля. Я наблюдал, как упаковывали картофель в мешки, и следил за их поездкой на четырехколесной тележке к восьмиугольному зданию для въезда. Там их тщательно очищали, оставляя крошечную часть кожи, а затем разрезали на длинные куски и бросали в большие раковины с холодной водой. Продавец картофеля фри с закатанными до плеч рукавами опускал руки в плавающие косяки картофеля и осторожно их перемешивал. Я видел, как вода белеет от крахмала. Его сливали, а остатки крахмала смывали с блестящих кусочков с помощью гибкого распылительного шланга. Затем картофель уложили в проволочные корзины, сложенные на конвейере рядом с чанами для фритюра. Распространенная проблема с картофелем фри заключается в том, что его жарят на масле, которое использовалось для приготовления курицы или для какой-либо другой кулинарии. Любой ресторан будет это отрицать, но почти все это делают. Может быть, очень небольшой скандал, но, тем не менее, скандал, и это всего лишь одно из небольших преступлений, которые создали дурную славу картофелю фри и испортили аппетиты бесчисленного количества американцев. Не было фальсификации масла для приготовления картофеля фри братьями Макдональдс. Конечно, не соблазнились. Им больше нечего было в ней готовить. Их картофель продавался по десять центов за мешок в три унции, и, должен вам сказать, это была редкая сделка. Клиенты тоже это знали. Они купили огромное количество этого картофеля. Большая алюминиевая солонка была прикреплена к длинной цепи у витрины жареной картошки и крутилась, как бубен девушки из Армии Спасения.

Подход McDonald’s к картофелю фри был для меня очень интересным процессом, и я с радостью заметил, что он был настолько прост, насколько мне рассказывали ребята из McDonald’s. Я был убеждён, что у меня всё сложилось в голове, и что любой может это сделать, если будет следовать этим индивидуальным шагам в точности. Это была лишь одна из многих ошибок, которые я допускал в отношениях с братьями Макдональдс.

После обеденного перерыва я снова встретился с Маком и Диком Макдональдами. Мой энтузиазм по поводу их операции был искренним, и я надеялся, что это будет заразительно и сплотит их в пользу плана, который я наметил в уме.

«Я был на кухнях множества ресторанов и забегаловок, продающих мультимиксеры по всей стране, — сказал я им, — и я никогда не видел ничего, что могло бы сравниться с потенциалом этого вашего заведения. Почему бы и нет? Разве вы не откроете серию подобных устройств? Это было бы золотой жилой для вас и для меня, потому что каждое из них увеличило бы мои продажи мультимикшеров. Что вы скажете?»

Тишина.

Мне показалось, что я затащил свой галстук в суп или что-то в этом роде. Два брата просто сидели и смотрели на меня. Затем Мак слегка поморщился, что в Новой Англии иногда принимают за улыбку, и повернулся в кресле, указывая на холм, возвышающийся над рестораном.

«Видишь тот большой белый дом с широким крыльцом?» он спросил. «Это наш дом, и мы его любим. Вечерами мы сидим на крыльце, любуемся закатом и смотрим вниз на свое место здесь. Здесь мирно. Нам больше не нужны проблемы. Мы в состоянии наслаждаться жизнью. сейчас, и это именно то, что мы намерены сделать».

Его подход был совершенно чужд моему мышлению, поэтому мне потребовалось несколько минут, чтобы реорганизовать свои аргументы. Но вскоре стало очевидно, что дальнейшее обсуждение этого вопроса будет бесполезным, поэтому я сказал, что они могут получить свой пирог и съесть его, попросив кого-нибудь еще открыть для них другие места. Я все еще мог продавать свои мультимиксеры в сети.

— Будет много хлопот, — возразил Дик Макдональд. «Кого мы можем заставить открыть их для нас?»

Я сидел и чувствовал, что меня начинает охватывать чувство уверенности. Затем я наклонился вперед и сказал: «Ну, а как насчет меня?»

ГЛАВА 2

Когда в тот судьбоносный день 1954 года я прилетел обратно в Чикаго, в моем портфеле был только что подписанный контракт с братьями Макдональдс. Я был закалённым в боях ветераном бизнес-войн, но всё равно рвался в бой. Мне было 52 года. У меня был диабет и начальный артрит. В предыдущих кампаниях я потерял желчный пузырь и большую часть щитовидной железы. Но я был уверен, что лучшее впереди. Я был еще зеленым и растущим и летел на высоте чуть выше самолета. Там, над облаками, было светло и солнечно. Вы не могли видеть ничего, кроме ясного неба и бесконечных акров волнистых кочек на всем пути от реки Колорадо до озера Мичиган. Но все стало серым и угрожающим, когда мы начали спуск в Чикаго. Возможно, мне следовало принять это за предзнаменование.

Мои мысли, однако, пока мы скользили сквозь взбаламученную тьму, были о тех скрытых улицах и переулках внизу, где я вырос вместе с веком.

Я родился в Оук-Парке, к западу от городской черты Чикаго, в 1902 году. Мой отец, Луис Крок, работал в Western Union. Он пошел работать в компанию, когда ему было двенадцать лет, и медленно, но неуклонно продвигался по карьерной лестнице. Он бросил школу в восьмом классе и твердо решил, что я закончу среднюю школу. Я был неподходящим ребенком для этого. Мой брат Боб, родившийся на пять лет позже меня, и моя сестра Лоррейн, родившаяся через три года после него, были гораздо более склонны к учебе. По сути, Боб стал профессором, исследователем-медиком, и у нас не было почти ничего общего, у него и у меня. Много лет нам было трудно даже разговаривать друг с другом.

(Продолжение…)

Выдержки из книги «Отшлифовка » автора Рэй Крок, Роберт Андерсон . Copyright © 1977 Рэй А. Крок. Взято с разрешения St. Martin’s Press.
Все права защищены. Никакая часть этого отрывка не может быть воспроизведена или перепечатана без письменного разрешения издателя.
Выдержки предоставляются Dial-A-Book Inc. исключительно для личного использования посетителями этого веб-сайта.

8 лучших уроков от Рэя Крока

Кем был Рэй Крок?

Рэй Крок был предпринимателем, который распространил рестораны McDonald’s по всему миру. Если вы когда-нибудь наслаждались Биг Маком или Хэппи Милом, когда были ребенком, то можете поблагодарить за это Рэя Крока.

В этой книге он рассказывает историю своей жизни. От его ранней работы продавцом до его возможной роли генерального директора McDonald’s. Сегодня кажется, что большинство суперуспешных основателей бизнеса очень молоды, как Марк Цукерберг из Facebook, который стал миллиардером в свои 20 лет. Но это была не история Рэя Крока. Он начал франчайзинг McDonald’s только в свои 50! Это действительно показывает, что вы никогда не стареете, чтобы гнаться за мечтой.

Теперь давайте перейдем к лучшим урокам Grinding It Out! Начиная с №1…

1. Изучите множество видов работы, особенно в молодости

Рэй Крок, выросший в маленьком городке недалеко от Чикаго, подрабатывал, когда мог. В детстве он открыл киоск с лимонадом, который приносил достаточно прибыль. Он также работал в продуктовом магазине и в аптеке своего дяди. На эти деньги он с двумя друзьями открыл очень маленький музыкальный магазин, но они не продавали достаточно нот и небольших инструментов, поэтому в конце лета они закрылись.

Началась Первая мировая война, и Крок солгал о своем возрасте, чтобы записаться водителем скорой помощи Красного Креста, но в конце концов война закончилась до того, как Крока смогли отправить за границу. (Интересное примечание: одним из мальчиков, с которыми он тренировался, на самом деле был Уолт Дисней.)

После этого его родители хотели, чтобы он вернулся в школу, но он не чувствовал, что школа ему подходит. Вместо этого он начал продавать ленточные новинки (маленькие украшения, которые можно пришить к одежде и ткани). Он устраивал пробные площадки в отелях, продавая эти предметы проходящим мимо женщинам.

Музыка была важна для Крока на протяжении всей его жизни. Когда он подрос, он научился очень хорошо играть на фортепиано. У него был природный талант к этому, и мать заставляла его практиковаться долгие часы. Поэтому следующим летом Крок устроился играть на фортепиано в танцевальном зале на берегу озера. Там он познакомился с Этель Флеминг, которая впоследствии стала его первой женой. Она работала в отеле родителей через озеро.

После того лета у Крока ненадолго была другая работа: он делал разметку на досках для финансовой фирмы возле Американской фондовой биржи. Но на самом деле он хотел поехать в Чикаго, чтобы жениться на Этель, но его отец сказал, что прежде чем он сможет жениться, ему нужно найти настоящую «значительную» работу. Итак, Крок стал продавцом в компании Lily Tulip Cup Company, а затем женился.

Сегодня ожидается, что многие подростки уже знают, какой профессией они хотят заниматься до конца своей жизни, еще до того, как они попробовали какую-либо работу! Крок инстинктивно знал, что ему нужно попробовать себя в разных профессиях, чтобы понять, что ему нравится делать, в чем он хорош и за что может хорошо платить. Это были продажи.

С юных лет Крок был амбициозен, открыв киоск с лимонадом и крошечный музыкальный магазин. Он никогда не чувствовал, что школа ему подходит, и он предпочитал зарабатывать на жизнь разными способами, от продажи новинок до игры на фортепиано. Так что не бойтесь экспериментировать в своей карьере в самом начале.

2. Приобретение новых навыков может помочь вам в будущем добиться успеха, независимо от вашей текущей работы

В 1922 году Рэй Крок начал продавать бумажные стаканчики для компании Lily Tulip Cup. Работа Крока заключалась в том, чтобы убедить владельцев магазинов в преимуществах бумажных стаканов, поскольку в то время в большинстве ресторанов использовались только стеклянные стаканы.

Крок работал безумно много часов. Он продавал бумажные стаканчики с раннего утра до 17:00. Затем он играл на пианино на радиостанции с 18:00 до 2:00 с двухчасовым перерывом в середине. На следующее утро он сделал все это снова. У него были воскресенья, когда он не продавал чашки. В конце концов, у него были и субботние вечера, когда он не работал на радио, так что это стало большой вечеринкой с его женой Этель.

Через пару лет его продажи начали расти, потому что он стал лучше продавать. Вот некоторые из наиболее важных вещей, которым он научился:

Будьте прямолинейны. Если он видел, что его потенциальный клиент начинает ерзать на стуле, он переходил к делу и требовал продажи. Крок говорит, что большинство продавцов не знают, когда нужно остановиться.
Персонализируйте свое предложение для каждого клиента.

Ни один уважающий себя питчер не бросает одинаково каждому бьющему, и ни один уважающий себя продавец не делает одинаковую подачу каждому клиенту.

Покажи, а не рассказывай. Демонстрации могут быть более действенными, чем любые обещания продаж. Например, когда Крок продавал стаканчики для молочных коктейлей, он заказывал 10 молочных коктейлей. Что ж, через несколько минут Крок вылил весь расплавленный остаток из этих металлических чашек, чтобы продемонстрировать, что в них достаточно еще одного молочного коктейля! Затем он показал владельцу магазина, как они могут спасти этот выброшенный продукт, используя его бумажные стаканчики со специальным металлическим воротником, надетым сверху.
Один большой клиент может стоить сотни маленьких. Со временем Крок понял, что его время лучше потратить на продажу очень крупным компаниям, чем на погоню за маленькими отдельными магазинами и тележками с едой. Например, в 1930 году компания Walgreen Drug Company начала покупать у него бумажные стаканчики.

Получить Walgreens в качестве клиента было непросто, но вот как Крок справился с этим. Сначала он пошел в магазин Walgreens рядом с их штаб-квартирой. Сначала владелец магазина отказывался рассматривать бумажные стаканчики. Поэтому Крок предложил владельцу 300 бесплатных бумажных стаканчиков на пробу.

Ну, через несколько дней владелец увидел, что бумажные стаканчики привлекли гораздо больше клиентов, несмотря на их немного более высокую стоимость, так что он был покорен. После этого Крок пошел к руководству Walgreens по соседству и рассказал им об этом эксперименте в одном из магазинов. Руководство было убеждено, поэтому они заказали бумажные стаканчики для остальных своих магазинов. В то время Walgreens быстро расширялась, и каждый новый магазин Walgreens означал увеличение продаж для Рэя Крока и больше денег для его работодателя, компании Lily Tulip Cup.

Крок проработал там в общей сложности 17 лет. Со временем он стал лучшим продавцом в компании, и под его началом работало около пятнадцати других продавцов. Эти навыки продаж пригодятся ему в следующих главах его жизни. Гораздо позже в книге Крок рассказывает о том, как он вел переговоры с поставщиками McDonald’s, чтобы получить лучшие цены на булочки, мясо, кетчуп и т. д. Он говорит, что весь этот многолетний опыт продажи товаров предприятиям повлиял на его успех.

Продажа бумажных стаканчиков в течение 17 лет оттачивала навыки Крока в области продаж и ведения бизнеса, что станет ключом к успеху McDonald’s в будущем. Он научился напрямую спрашивать о продаже, настраивать свои торговые предложения для каждого потенциального клиента, использовать демонстрации и работать с крупными клиентами.

3. Вы всегда можете сменить направление, если готовы проявить настойчивость

В 1920-х годах мороженое стало очень популярным, в основном из-за запрета на алкоголь. Даже бары и гостиничные холлы переключились на продажу мороженого.

Местный бизнесмен открывал кафе-мороженое под названием Prince Castle по всему штату. Снаружи магазины выглядели как маленькие замки. Рэй Крок убедил их также начать продавать молочные коктейли. В тот первый год Крок продал им более пяти миллионов бумажных стаканчиков на 16 унций, чтобы положить в них эти молочные коктейли!

Эрл Принс, один из владельцев Prince Castle, изобрел новый тип миксера для молочных коктейлей, который имел более прочный промышленный двигатель и мог смешивать шесть напитков одновременно. Он назвал это Мультимиксером.

В конце концов Эрл Принс предложил Рэю Кроку стать продавцом и дистрибьютором Multimixer. Кроку понравилась эта идея, потому что его инстинкты подсказывали ему, что у этой машины есть большой потенциал в будущем. Однако его жена была категорически против. Она чувствовала, что Крок рискует всем их будущим, а он слишком стар, чтобы начинать все сначала. Позже она отказалась помочь ему в новом офисе, когда он не мог позволить себе нанять персонал. Это стало началом большого раскола между ними.

Итак, в возрасте 35 лет Крок начал новую карьеру. Он отправился продавать мультимиксеры владельцам ресторанов по всей стране. Он считал, что они захотят купить эту революционно новую машину, но вскоре понял, что это совершенно неправильно. Большинство владельцев ресторанов предпочитали иметь несколько машин меньшего размера, потому что, если одна из них сломается, они все равно смогут продавать молочные коктейли. Если Multimixer сломается, они не смогут зарабатывать деньги, пока его не починят.

Это были очень сложные и напряженные времена. Крок задолжал почти 100 000 долларов, что по тем временам было огромной суммой.

Тогда я узнал, как уберечь себя от проблем. Я отказывалась беспокоиться о нескольких вещах одновременно и не позволяла бесполезному беспокойству о проблеме, какой бы важной она ни была, мешать мне спать.

Кстати, есть еще один известный предприниматель по имени Фил Найт, который говорил о том, что его переполняют требования, связанные с открытием бизнеса. Он преодолевал стресс и трудности, говоря себе, что «Жизнь — это рост. Ты растешь или умрешь».

После окончания колледжа Фил основал обувную компанию, основываясь на «безумной идее», как он это называл. Эта компания в конечном итоге превратилась в Nike, крупнейший производитель спортивной одежды в мире. Если вы хотите узнать, как он это сделал, ознакомьтесь с нашим кратким изложением его автобиографии Shoe Dog Фила Найта.

В те дни Multimixer он нанял молодую женщину по имени Джун Мартино в качестве бухгалтера. У нее не было бухгалтерского образования, но Крок чувствовал, что она честна и умеет решать проблемы. В те дни он мог позволить себе платить ей только небольшую зарплату, но обещал ей большое будущее в компании. Через 20 лет она станет одним из топ-менеджеров McDonald’s.

Крок ездил на все съезды ассоциаций ресторанов и молочных продуктов по всей стране. Он всегда присылал дюжину образцов мультимикшеров перед своим приездом и распродавал их на выставках. Он работал так быстро, как только мог. Он нашел несколько крупных клиентов, таких как Dairy Queen и Tastee Freeze.

И в итоге он продавал до 5000 единиц в год!

Тем не менее, после 15 лет работы с мультимикшерами Кроку не понравилось, как рыночные тенденции повлияли на его бизнес. Это была середина 1950-х годов, и он знал, что скоро ему придется найти новый продукт.

В 35 лет Крок начал совершенно новую карьеру, продавая и распространяя новый тип смесителя для молочных коктейлей. Сначала он погряз в долгах, и ему было трудно продавать, но со временем этот бизнес вырос до продаж до 5000 машин в год.

4. Не стесняйтесь использовать возможности, как, например, когда Крок увидел первый McDonald’s

Братья Макдональды приехали в Калифорнию в 1920-х годах. Сначала они занимались ручным трудом на киностудии, потом открыли неудачный кинотеатр, наконец, наскрести денег, чтобы открыть автомобильный ресторан. Несколько лет спустя их ресторан привлекал много клиентов, но приносил мало прибыли.

Они решили, что поездка в ресторан — неправильная бизнес-модель. Поэтому в 1948 году они полностью перестроили свой бизнес. Меню было упрощено до нескольких блюд, включая гамбургеры, чизбургеры, картофель фри, газированные напитки и молочные коктейли.

Больше не было официанток, разносящих еду к машинам, как в ресторане для автомобилей. Скорее, покупатели подходили к витринам, чтобы сделать заказ.

Самое главное, еда изготавливалась на конвейере, где каждый рабочий отвечал за небольшой этап процесса. Братья назвали это своей «системой обслуживания Speedee». В то время это была революционная идея, но она сработала! В новом ресторане McDonald’s подают качественные гамбургеры быстрее и дешевле, чем в любом другом ресторане. Клиенты вскоре пришли в большом количестве.

Затем появился Рэй Крок. Братья купили у его компании 8 мультимиксеров — больше, чем в любом другом ресторане. Из любопытства Кроку просто нужно было посмотреть, как они продают так много молочных коктейлей.

Когда Крок прибыл в Сан-Бернардино, штат Калифорния, он был поражен нескончаемым потоком покупателей, пришедших в магазин за гамбургерами по 15 центов.

Позже он поговорил с братьями Маком и Диком Макдональдами, которые провели для него экскурсию по кухне. Он был очень впечатлен их эффективной работой. Поэтому в конце он спросил их, почему они не открыли серию магазинов. Они сказали, что у них достаточно денег, они наслаждаются жизнью и не хотят новых проблем.

Спонтанно Крок сам предложил франшизу магазинам McDonald’s. (На самом деле, в то время он в основном думал о деньгах, которые он мог бы заработать на продаже автоматов для приготовления молочных коктейлей, если бы таких магазинов было больше!) подписан контракт, позволяющий ему продавать магазины McDonald’s по франшизе. Каждый новый оператор магазина, созданный Кроком, будет платить комиссию за установку, а затем 1,9% от их продаж в виде франчайзинговых сборов, из которых 0,5% идут братьям Макдональдс.

Вы можете себе это представить? Крок увидел этот очень хорошо управляемый ресторан и решил, что сможет сделать его популярным по всей стране! У него уже был полноценный бизнес, дом, жена и другие обязательства, но он чувствовал, что эта возможность слишком хороша, чтобы ее упустить. Кто из нас настолько доверял бы своим инстинктам?

Когда Крок увидел первый ресторан McDonald’s, он был очень впечатлен его популярностью и конвейерным подходом к приготовлению еды. Во время того первого визита он подписал контракт с братьями Макдональдс на франчайзинг магазина по всей стране.

5. Ваша первая стратегия не всегда самая лучшая

15 апреля 1955 года они открыли первый франчайзинговый магазин McDonald’s в Дес-Плейнс, штат Иллинойс. Тот первый магазин был намеренно построен рядом с домом Крока , чтобы он мог убедиться, что он работает идеально. Каждое утро он ездил в магазин, чтобы помочь им открыться, а затем садился на поезд до Чикаго, чтобы начать свою работу в офисе Multimixer в 9 утра.

В 1956 году они открыли 3 новых магазина в Калифорнии, затем еще 8 в других штатах. Крок говорит, что те первые дни были кропотливой и тяжелой работой, «все равно что пытаться кататься на коньках по голому бетону». Но им удалось подписать новых операторов магазинов одного за другим. Многие из их первых владельцев магазинов были командами мужа и жены: муж занимался операциями и обслуживанием, а жена занималась бухгалтерией и персоналом.

Прошлые работы Крока по продажам мультимиксеров помогли им выжить, пока они открывали свои первые магазины McDonald’s. Этот доход от продаж покрывал все его расходы в McDonald’s в первые годы, включая зарплату его сотрудников.

Несмотря на то, что количество магазинов росло, они едва сводили концы с концами. Видите ли, почти вся прибыль магазина досталась отдельным владельцам магазинов, у многих из которых дела шли очень хорошо.

Но примерно в это же время Крок нанял еще одного ключевого человека. Гарри Соннеборн был вице-президентом Tastee-Freeze, затем ушел и сказал Кроку, что хотел бы работать в McDonald’s, потому что это выглядело очень многообещающе. Итак, в офисах «Макдоналдса» было трое: Рэй Крок, Джун Мартино и Гарри Соннеборн.

Гарри Зоннеборн позже придумал стратегию, которая сделала их компанию очень успешной. Вместо того, чтобы просто лицензировать имя, они сами занялись развитием ресторанов. Самое главное, они решили сдать в субаренду и землю, и здание владельцам франчайзинговых магазинов. Для этого им пришлось получить финансирование, сначала через банковские ипотечные кредиты, а затем более крупные кредиты через крупные страховые компании.

Крок говорит, что это был поворотный момент в их истории, шаг, который сделал возможным их будущий успех. На самом деле, многие бизнес-эксперты говорят, что McDonald’s лучше охарактеризовать как инновационный бизнес в сфере недвижимости, чем как бизнес по производству гамбургеров.

Все это говорит о том, что если то, что вы начали делать, не работает, проявив настойчивость, вы сможете найти правильную стратегию.

В первые годы существования McDonald’s они добились кропотливого прогресса в поиске новых операторов магазинов и обеспечении идеальной работы каждого магазина. Но они по-прежнему не зарабатывали. Поэтому Гарри Зоннеборн изобрел новую бизнес-стратегию, основанную на владении недвижимостью и строительстве под каждым Макдональдсом, что сделало их успешными.

6. Сосредоточьтесь на основах своего бизнеса, чтобы победить конкурентов

В книге Рэй Крок снова и снова говорит, что ключом к успеху магазина является концентрация на основах. Он говорит, что никаких особых умов или талантов не требуется, только правильное внимание и упорный труд. В McDonald’s такими основными принципами являются Качество, Сервис, Чистота и Ценность.

Когда Крок открыл первый франчайзинговый магазин в Иллинойсе, он потратил месяцы, пытаясь сделать картофель фри таким же, как в Сан-Бернардино. Но что бы он ни делал, картофель фри не будет прежним на вкус. Он разговаривал с братьями Макдональдс, но они сказали, что он все делает совершенно правильно, поэтому не могут понять, в чем проблема.

В конце концов, Крок поговорил с экспертом по сельскому хозяйству и выяснил причину. В Калифорнии братья из Макдональдса хранили свой картофель в корзинах с двойными стенками за рестораном, прежде чем приготовили его. Это позволяло воздуху проходить через картофель. Тем временем в Иллинойсе их картофель хранился в подвале. Эксперт по сельскому хозяйству сказал Кроку, что воздух помогает картофелю высохнуть, что превращает его сахара в крахмалы, и именно отсюда появился великолепный вкус картофеля фри из Макдональдса. Крок установил электрический вентилятор, чтобы пропускать воздух через картофель в подвале, и почувствовал облегчение, когда он наконец стал на вкус таким же, как в оригинальном Макдональдсе!

Вы должны совершенствовать все основы своего бизнеса, если хотите, чтобы он работал хорошо.

Много лет спустя McDonald’s перейдет на замороженный картофель фри, но только после того, как Крок убедится, что вкус картофеля фри не будет принесён в жертву. Этот шаг сэкономил их магазинам много денег на доставке и оплате труда. Квадратные коробки с картофелем фри было намного проще доставить, чем огромные мешки с картошкой. А работникам магазинов больше не нужно было часами мыть, чистить и нарезать картошку. В качестве дополнительного бонуса в магазинах стало намного чище и не нужно было избавляться от множества картофельных очисток.

Основатель Walmart Сэм Уолтон был еще одним предпринимателем, который постоянно занимался улучшением основ своего бизнеса. Один из топ-менеджеров Walmart сказал, что Сэм Уолтон отличается от других тем, что «каждый день он встает связанным и полным решимости что-то улучшить».

На самом деле, Сэм часто ходил по магазинам своих конкурентов с маленьким желтым блокнотом, делая заметки обо всем. Он всегда пытался узнать что-то новое, чтобы оптимизировать свой бизнес. И если вы хотите узнать, как Walmart стал таким успешным бизнесом, посмотрите наше краткое изложение его автобиографии под названием «Сделано в Америке» Сэма Уолтона.

В любом случае, вернемся в Макдональдс. В 1957 году они открыли еще 25 магазинов. Они также наняли ключевого человека, молодого человека по имени Фред Тернер, который стал руководителем операций. (В далеком будущем он станет генеральным директором McDonald’s.)

Помимо помощи в открытии большинства новых магазинов, Фред Тернер также улучшал поставки товаров, поступающих в магазины McDonald’s. Например, в те времена булочки привозили слипшимися в кипы, и грильёру приходилось их ломать. Тернер заставил своих поставщиков булочек полностью разделять булочки, потому что это помогало грильмену работать быстрее. Он также сделал бумажную коробку, в которой они поставлялись, более толстой, что дольше сохраняло влажность булочек и снижало их стоимость, потому что коробку можно было использовать повторно больше раз. Таким образом, McDonald’s тесно сотрудничала с поставщиками, чтобы улучшить то, что доставлялось в их магазины.

Покупательная способность крупных корпораций, таких как McDonald’s, изменила всю пищевую промышленность за последние 70 лет. Если вы хотите узнать больше о другой стороне бизнеса быстрого питания, например о том, как работают мясные бойни, ознакомьтесь с нашим кратким изложением книги Эрика Шлоссера «Нация фаст-фуда».

Крок всегда знал, что идеальное знание основ является ключом к успеху в бизнесе. Это означало следить за тем, чтобы картофель фри был в самый раз, и всегда искать способы ускорить обслуживание и сократить ненужные расходы.

7. Сохраняйте контроль над своим бизнесом, когда это возможно

В том первоначальном договоре между Рэем Кроком и братьями Макдональдс одно правило заключалось в том, что братья должны были одобрять любые изменения в планировке магазина, если она отличалась от первоначального Макдональдса. И они должны были отправить уведомление об одобрении заказным письмом. Ну, а Крок строил рестораны Макдоналдс на севере, где нужны были подвал и топка.

По телефону братья Макдональд сказали Кроку, чтобы он внес эти изменения, но они упорно отказывались отправить письмо для подтверждения. Адвокат Крока заявил, что это подвергает его юридическому риску. Были между ними и другие разногласия.

В любом случае Крок хотел выкупить братьев из бизнеса. Поэтому он позвонил им и спросил, сколько они хотят. Через пару дней они перезвонили и сказали 2,7 миллиона долларов. (что эквивалентно примерно 20 миллионам долларов сегодня с учетом инфляции). В то время для них это была огромная сумма денег. Их обычные ростовщики отказывались давать Кроку столько, но в конце концов Генри Зоннеборн нашел способ получить деньги.

Сегодня McDonald’s — одна из крупнейших компаний, и это правда, что братья Макдональды могли бы иметь гораздо больше денег, если бы они по-прежнему владели своей частью. Однако также важно понимать, что в те дни будущий рост McDonald’s был очень неопределенным. Многие крупные сети быстрого питания разоряются. Так что братья получили цену, которую просили, и до конца жизни жили очень хорошо.

Крок был также рад, что теперь он полностью отвечает за McDonald’s и может вести его в нужном ему направлении.

Но одна часть сделки, которая очень разозлила Крока, заключалась в том, что братья сначала предложили свой магазин в Сан-Бернардино, но в конце концов решили не продавать его. Впоследствии они изменили название этого магазина на The Big M. Итак, Крок открыл McDonald’s через дорогу от The Big M и закрыл его. Что ж, возможно, временами он мог быть несколько безжалостным и конкурентоспособным.

Рэй Крок выкупил долю бизнеса братьев Макдональдов по цене, которую они запросили. В то время это стоило огромных денег, но помогло ему развить магазин в том направлении, в котором он хотел, с меньшим количеством головной боли.

8. «Ничто так не отступает, как успех»

В 1966 году они решили сделать компанию McDonald’s публичной, что означает предложение акций для продажи внешним инвесторам. В конце концов, это был очень удачный ход. Цена акций быстро взлетела вверх, сделав Рэя Крока и первых сотрудников, таких как Джун Мартино и Гарри Соннеборн, очень богатыми.

Однако разрыв между Рэем Кроком и Гарри Соннеборном в том, как они хотели управлять компанией, рос. В то время Зоннеборн был президентом McDonald’s. Он был убежден, что в стране скоро начнется рецессия, поэтому остановил строительство новых магазинов. Крок был очень зол, когда услышал это, полагая, что они должны продолжать строительство независимо от того, грядет рецессия или нет. Они сильно поссорились, что привело к отставке Зоннеборна. Крок исполнял обязанности президента на несколько лет, пока не почувствовал, что компания вернулась на правильный путь, после чего он передал эту должность Фреду Тернеру.

Итак, в тот момент у McDonald’s дела шли хорошо, Крок только что купил новый Rolls Royce и собирался создать несколько благотворительных организаций. Но хотя McDonald’s добился успеха, Крок не видел в этом причины для отдыха. Он продолжал участвовать в управлении компанией, особенно в разработке новых блюд в меню и консультировании их важных решений в сфере недвижимости.

Бизнес не похож на написание картины. Вы не можете нанести на него окончательный мазок, а затем повесить на стену и любоваться им. На стенах штаб-квартиры McDonald’s развешан лозунг: «Ничто так не отступает, как успех. Не позволяйте этому случиться с нами или с вами».

В 1968 году они разработали совершенно новый облик магазинов McDonald’s, перейдя от классических золотых арок к красной черепице на крыше. Они также заметили, что отношение публики меняется, и люди не хотят есть в своих машинах, поэтому они построили большие магазины с большим количеством сидячих мест в помещении.

Они также нашли новые пункты меню, такие как филе-о-фиш, яичные маффины, биг-маки и горячие яблочные пироги. Некоторые из их лучших новинок меню были изобретены операторами отдельных магазинов:

The Filet-O-Fish был создан оператором McDonald’s в Цинциннати, которому надоело терять весь свой бизнес по пятницам в пользу других магазинов, торгующих рыбой. (В его районе проживало много католиков, которым запрещалось есть мясо по пятницам.)
Яичный Макмаффин был изобретен оператором магазина в Санта-Барбаре, который позволил Кроку попробовать бутерброд в гостях. Кроку это так понравилось, что в течение 3 лет все магазины McDonald’s продавали Egg McMuffins, и для них открылся новый рынок завтраков.

Продажа акций McDonald’s населению сделала Крока и других первых сотрудников очень богатыми, но Крок не видел в этом причины для отдыха. Крок продвигал расширение McDonald’s за счет новых мест и новых пунктов меню, таких как Filet-O-Fish, Egg McMuffin и Big Mac.

Заключение

Эта книга была написана в 1976 году, когда у McDonald’s было 4000 магазинов. По состоянию на 2020 год у них более 36 000 магазинов по всему миру. Кроку было 75 лет, когда он написал эту книгу, и через несколько лет он умер от сердечной недостаточности. Тем не менее, даже в последние несколько лет своей жизни Крок посещал офис в Сан-Диего почти каждый день.